En Ávila no hay tiendas de Zara más allá de un punto de venta de ropa infantil KiddysClass. Quien quiera comprar la moda de la firma gallega en esa provincia puede hacerlo por Internet, el canal que se ha convertido en la última frontera del sector de la moda. Acertar o fracasar en la transformación digital puede costarle a los grupos cientos o miles de millones de euros. Inditex lo ha vivido: el pasado 23 de febrero perdió en Bolsa 5.900 millones de capitalización en un solo día. A esa caída se le dieron dos explicaciones: la fortaleza del euro, que hizo que sus cuentas no fuesen todo lo buenas que esperaba el mercado y un otoño cálido que deprimió la distribución de ropa de abrigo en el último trimestre. Hay una tercera derivada, a juzgar por cómo se empleó la empresa en despejar las dudas sobre la fortaleza de su negocio onlinedurante la presentación de resultados unos días después. El presidente, Pablo Isla, sorprendió a la prensa dando por primera vez datos del canal digital, que supone el 10% de la facturación del grupo, 2.534 millones. Lo más llamativo fue que remarcó que "la venta online no diluye en beneficio de ninguna manera" y que no hay impacto ni penalización en los márgenes.
Cómo conseguir lo anterior es, para muchos analistas, la pregunta del millón. "El dilema que encuentran las empresas es que tienen que ampliar su facturación utilizando un canal que no es tan barato y sus costes se disparan sin saber si sus ventas van a crecer en la misma medida", resume Pelayo Corella, experto del textil de ESCI-UPF. "El margen es uno de los elementos que más verán cambiar los gigantes de la distribución de moda en los próximos años", reflexiona Pilar Riaño, directora del portal especializado Modaes. "No es lo mismo llevar un montón de camisas a una tienda que distribuirlas una a una, aunque puedas disminuir el coste de estructura. Se discute mucho sobre cómo se va a transformar el modelo teniendo en cuenta que está muy basado en retail, en tiendas a pie de calle".
Esos puntos de venta irán a menos, pero son necesarios, porque en muchos casos funcionan como lugar de recogida o devolución o gestionan incidencias. A partir de ahí, los modelos se complican hasta el infinito según la estructura de cada empresa. Por ejemplo, si una empresa con franquicias vende online pero necesita que la devolución la recoja un franquiciado, ¿qué gana este último? ¿Qué pasa con las tiendas multimarca o los corners en centros comerciales? "En algunos modelos convencer a toda la cadena de lo importante que es la omnicanalidad es muy difícil", señalan desde una consultora del sector. Quizá por ello empresas como Desigual, Mango, Cortefiel y ahora Inditex hayan incorporado la figura de Chief customer officer, algo así como el responsable de que todo funcione independientemente del canal por el que se venda. "Con ello buscan coherencia, porque online y offline están condenados a entenderse", explica Corella.
Para César Tello, director adjunto de Adigital, nadie tiene la fórmula mágica. "Pero los marketplaces de toda la vida parece que se han descubierto ahora y ya reunían oferta y demanda permitiendo economías de escala.
En esa discusión hay una lucha feroz en dos direcciones: para conseguir que Internet no canibalice las ventas físicas y para lograr trasladar los cambios sin que las cuentas sufran. "Lo que a veces no se entiende bien es que las empresas tienen que vender donde están las audiencias, no basta con una web, hay que modificar drásticamente todos los procesos para dar un servicio satisfactorio", apoya Pedro Mir, profesor de márketing de ISEM y responsable del programa Fashion Digital Marketing. Porque además Internet es campo abonado para los descuentos. "Entramos en una dinámica de consumo de Black Fridayque está acostumbrando al consumidor a la venta con descuento permanente".
Los precios
Una camisa en H&M cuesta lo mismo en la web que en la tienda. Ocurre en casi todas las plataformas de grandes cadenas consolidadas. Pero los expertos se preguntan si llegará un momento en que los precios sean dinámicos, como ocurre con las ofertas de vuelos o de hoteles. "Este tipo de negocio es mucho más complejo que el dedicado a dar un servicio homogéneo, así que eso va a tardar más en llegar, pero llegará", augura Pedro Mir. "Porque, si la máquina sabe que mi predisposición a pagar más por una chaqueta es mayor a la de otra persona, ¿por qué no va a aprovecharlo?". En cambio otras voces consultadas piensan que las marcas buscan dar consistencia a sus precios. "No tendría sentido que, por ejemplo, Louis Vuitton vendiese un 30% más barato en Internet. Es cierto que hay sectores, como el turismo, que impulsaron los precios elásticos, pero siempre que haces eso te estás comiendo tu margen porque si acostumbras al cliente a las ofertas, ¿cómo justificas luego las subidas de precio?", adiverte Corella.
Lo que es consistente son los costes de transporte, que varían entre el gratis total de algunas plataformas como Zalando a los nueve euros, por ejemplo, que piden otras web en ciertos productos. Uniqlo, C&A, H&M, Zara o Gap añaden costes muy similares, que rondan los cuatro euros.
Colecciones especiales
El canal online da otra posibilidad: la de diseñar colecciones específicas que nadie encontrará en las tiendas. Una tendencia que, según los consultados, puede crecer para productos más exclusivos y tiradas cortas. Además están las tiendas que funcionarán como escaparates donde se podrá ver pero no comprar. "La generación Z no tiene ningún problema en comprar online, ni va a ver de forma negativa el cierre de tiendas", advierte Osvaldo Lorenzo, profesor de transformación digital en Deusto. "Cuando las inversiones en transformación digital estén completadas las operaciones generarán más rentabilidad", augura.
